General Financing Bankas 2021 06 15

Nuotolinė lyderystė: gerosios praktikos, kurių verta nepamiršti ir grįžus į biurus

nuotoline lyderyste2 v2

Pandemija gerokai pakeitė daugelio įmonių darbo kasdienybę, kurioje esminis vaidmuo jau kurį laiką tenka nuotoliniams susitikimams, virtualiam bendravimui ir bendradarbiavimui per atstumą. Šie pokyčiai lėmė ir naujo pobūdžio lyderystės bei kitokio požiūrio į darbo organizavimą, komandos motyvavimą poreikį. Ir, nors pandemija pamažu atsitraukia, ekspertų manymu, nuotolinė lyderystė šiuolaikinių organizacijų vadovams išliks itin svarbia kompetencija.

Nuotolinio darbo iššūkiai išlieka aktualūs

Tuo įsitikinusi psichologė Ugnė Juodytė, kurios teigimu, pandemija pakeitė patį lyderystės suvokimą ir išryškino naujas šios kompetencijos dimensijas.

„Tikėtis, kad pandemijai atsitraukus organizacijų darbuotojai paprasčiausiai sugrįš į biurus ir toliau dirbs taip, tarsi nieko nebūtų nutikę, matyt yra naivu. Jau dabar nemažai įmonių peržiūri savo darbo modelius, ieško naujų lankstesnių sprendimų, permąsto biuro vaidmenį, o kartais netgi visai atsisako dedikuotų darbo vietų. Dėl to per karantiną išmoktų pamokų pamiršti tikrai nereikėtų. Priešingai – verta jas pasikartoti ir dar kartą įvertinti kintančių aplinkybių kontekste“, – pastebi U. Juodytė.

U. Juodytės teigimu, dirbant nuotoliniu būdu daugeliui vadovų išties kilo nemažai naujų iššūkių. Jie yra susiję tiek su dėl nuotolinio darbo kylančiais papildomais komunikaciniais barjerais, tiek darbuotojų motyvacijos ir geros atmosferos komandose užtikrinimu. Anot psichologės, šie iššūkiai išliks aktualūs ir taikant įvairius naujus hibridinius darbo modelius.

„Be abejo, vienas didžiausių nuotolinio darbo iššūkių yra tai, kad kompiuterio ekranas paprasčiausiai negali atstoti gyvo bendravimo su žmogumi. Kai nuotoliniuose susitikimuose ekrane matome tik mažyčius kolegų atvaizdus ar juodus kvadratėlius vietoje jų, gali būti sunku tinkamai įvertinti žmonių reakcijas, suprasti, kaip jie iš tiesų jaučiasi, ką galvoja. Vadovų darbe komandos narių „pajutimas“ yra itin svarbus, tad tai iš tiesų tapo nemenka problema“, – sako U. Juodytė.

Tokiomis sąlygomis, anot jos, dar svarbesnis tampa vadovų įsiklausymas į darbuotojus ir jų poreikius. Kartu išryškėja ir tinkamo darbuotojų lūkesčių valdymo svarba. Dirbant nuotoliniu būdu vadovui tampa itin svarbu su darbuotojais reguliariai ir atvirai kalbėtis apie tai, ko jie tikisi, kaip mato savo vaidmenį organizacijoje, ar yra juo patenkinti.

Svarbu neprarasti neformalaus bendravimo galimybių

Savo ruožtu GENERAL FINANCING BANKO, karantinų metu didele dalimi dirbančio nuotoliniu būdu, Pardavimų departamento direktorius Skirmantas Ketvirtis sako, kad vienas iš iššūkių, su kuriuo dirbant per nuotolį teko susidurti jo komandai, yra neformalaus gyvo bendravimo stoka.

„Iki pandemijos su kolegomis pabendrauti neformaliai turėdavome progą prasilenkdami biure, kartu pietaudami, pertraukėlių tarp susitikimų metu. Nuotolinis darbas visa tai pakeitė, tačiau tokio bendravimo poreikis niekur nedingo. Kartu su komanda pirmąsias susitikimo minutes ar net pusę viso laiko skiriame aptarimui, kas kaip gyvena, kaip jaučiasi po skiepo ir panašiai“, – pasakoja S. Ketvirtis.

Anot banko atstovo, jam, kaip vadovui, iš pradžių norėjosi atrasti būdą tokį „laiko švaistymą“ suvaldyti. Visgi, vėliau jis suprato, kad tokia socializacija, neformalaus bendravimo galimybė visai komandai, įskaitant ir vadovą, yra būtina ir naudinga. Tai didina žmonių pasitenkinimą darbu, jų motyvaciją, o tuo pačiu leidžia pasiekti ir geresnių rezultatų.

„Kartais, atrodytų, „vėjais paleistas“ susitikimas gali duoti gerokai daugiau naudos nei itin griežtas darbotvarkės laikymasis. Mūsų komandoje dirba puikūs žmonės, žinantys ko siekiame, kur esame, kur ketiname kaip komanda būti ir kaip ten atsidursime, tad puikiai supranta, kada reikia susikaupti ir padirbėti, o kada galima šiek tiek atsipalaiduoti. Dėl to vadovui tampa svarbu jausti susirinkimo energiją ir kartais paprasčiausiai leisti jam vykti savu ritmu“, – įsitikinęs S. Ketvirtis.

Dar daugiau svarbos grįžtamajam ryšiui

Jo įsitikinimu, dirbant nuotoliniu būdu dar svarbesnis nei anksčiau tampa ir efektyvus grįžtamasis ryšys bei galimybė darbuotojui su vadovu apie visus rūpesčius ir lūkesčius kalbėtis atvirai.

„Geriausias pozityvus grįžtamasis ryšys sukuriamas tada, kai leidžiame vieni kitiems būti savimi – pasakyti ko bijome, kas kelia nerimą, o galbūt net skaudina. Vadovui „leisti“ darbuotojui būti tokiu atviru, manau, yra labai stipri pripažinimo ir įvertinimo forma. Tai natūraliai prisideda prie priėmimo, atjautos ir palaikymo kultūros organizacijoje kūrimo. Žinoma, tam būtina sąlyga, kad ir vadovas leistų sau būti pažeidžiamu, atviru. Aš tai vadinu vadovo nusisvarbinimu“, – kalba S. Ketvirtis.

Anot jo, nuotolinis darbas taip pat verčia ieškoti ir naujų būdų grįžtamajam ryšiui suteikti, nes nėra galimybės už gerą darbą darbuotojui padėkoti paprasčiausiai susitikus biure.

„Netgi paprasti atsakymai į el. laiškus gali tapti priemone pozityviam grįžtamajam ryšiui. Juk galima neatrašyti nieko, galima atrašyti „gerai padirbėjai“, o galima įdėti ir emocijų – pavyzdžiui, brūkštelėti kažką panašaus į „Nerealiai, aš taip džiaugiuosi skaitydamas šį laišką!“. Be abejo, visa tai turi būti daroma nuoširdžiai, o ne kaip formalus dirbtinis gestas. Kitaip tariant, atviras bendravimas – nesvarbu kokiais kanalais būtų naudojamasi – yra gero grįžtamojo ryšio garantas“, – sako S. Ketvirtis.

Iššūkis – atsispirti pagundai viską kontroliuoti

Psichologės U. Juodytės teigimu, nuotolinio darbo sąlygomis vadovams problemų neretai kelia ir sumažėjusios galimybės aktyviai įsitraukti į kasdienes savo komandos užduotis, jų atlikimo priežiūrą. Anot jos, neturėdami galimybės stebėti, ką ir kaip darbuotojai visą dieną daro, kai kurie vadovai netgi patiria stresą.

S. Ketvirčio įsitikinimu, to išvengti padeda pasitikėjimu grįsto ryšio su darbuotojais kūrimas ir kai kurie praktiniai darbo organizavimo aspektai.

„Išvengti vadinamosios mikrovadybos padeda aiškūs ir visuomet komandos narių matomi susitarimai. Asmeninių susitikimų su darbuotojais metu kolegos patys įvardija datą, iki kurios planuoja vieną ar kitą darbą atlikti ir ją pasižymime susitarimų dokumente. Jei sutartu metu konkreti užduotis nėra atlikta, darbuotojas įsivardija naują datą, o senoji užbraukiama, tačiau paliekama matyti. Po 2-3 užbrauktų datų, darbuotojas dažniausiai pradeda susirinkimą nuo būtent tos užduoties aptarimo. Dažnai mes patys darome sau didesnį spaudimą ir reikalaujame iš savęs daugiau nei bet koks vadovas“, – sako S. Ketvirtis.

Jo manymu, nuotolinis darbas sukėlė nemažai naujų iššūkių tiek vadovams, tiek visiems darbuotojams, tačiau kartu leido daug išmokti. Šios pamokos ir vadovų įgytos nuotolinės lyderystės kompetencijos neabejotinai išliks naudingos ir ateityje, nes net ir karantinui pasibaigus nuotolinio darbo procesai organizacijose neišnyks.

Susiję straipsniai

Gauk pasiūlymą
bank chat coins customers danger-sign experts goals invoice online-payment recommendations transfer-money video-button